LA CONSTRUCCIÓN SOCIAL DE LA REALIDAD Peter L. Burger y Thomas Luckmann

ANALISIS DEL CAPÍTULOII Parágrafo “e”: ALCANCE Y MODOS DE LA INSTITUCIONALIZACIÓN

¿Qué tan institucionalizada está la sociedad? Depende de varios factores:

•En la sociedad institucionalizada total: todos los problemas son comunes, las soluciones y las acciones sociales estarán totalmente institucionalizadas. No existirán los roles (el modelo heurístico). Las sociedades primitivas se aproximan más a este modelo que las civilizadas.(No se encuentran en la historia).

•El extremo opuesto serían las sociedades macroscópicas donde exista un solo problema común, y roles específicos como por ejemplo, las colonias libertarias donde las empresas comunes se limitan a medidas económicas o expediciones militares cuyo problema común es la guerra.

•La condición general para determinarlas es el grado de división del trabajo, mientras mayor sea, más se aleja de la sociedad institucionalizada. La otra condición es la que le permite a la sociedad disponer de suficientes recursos para poder dedicarse al acopio de conocimiento.(Vida Teórica).

•Una consecuencia de la segmentación institucional es la existencia de SUBUNIVERSOS causados por el incremento de “roles”. Un ejemplo de ellos son Las casta hindúes, la burocracia literaria China o las camarillas sacerdotales del antiguo Egipto.

Estos SUBUNIVERSOS llegan a requerir una LEGITIMACIÓN, producto de los constantes cambios, un ejemplo sería: la sociedad feudal con el ejército moderno, la aristocracia terrateniente en medio del capitalismo industrial, una religión tradicional en contraste con la concepción científica del mundo.

•La variabilidad histórica de la institucionalización plantea una cuestión de interés teórico:

¿De que manera se objetiviza el orden institucional, hasta que punto se aprehende como facticidad no humana? Queda aquí planteada la cuestión de la REIFICACIÓN de la realidad social.

•“LA REIFICACIÓN ES LA APREHENSIÓN DE FENÓMENOS HUMANOS COMO SI FUERAN COSAS, vale decir, EN TERMINOS NO HUMANOS”. El mundo REIFICADO es un mundo deshumanizado, que el hombre experimenta como si no ejerciera el menor control de su propia actividad productiva.

•El análisis de la REIFICACIÓN cobra importancia porque le impide caer en una concepción no dialéctica de la relación que existe entre lo que los hombres hacen y lo que piensan.

•La aplicación histórica y empírica de la sociología del conocimiento debe tomar en cuenta especialmente las circunstancias sociales que favorecen la DESREIFICACIÓN, tales como:

EL COLAPSO TOTAL DE LOS ÓRDENES INSTITUCIONALES,

EL CONTACTO ENTRE SOCIEDADES PREVIAMENTE SEGREGADAS Y

EL FENÓMENO DE LA MARGINALIDAD SOCIAL.

ANÁLISIS CRÍTICO DE LA OBRA “LA GERENCIA EN LA SOCIEDAD FUTURA” DE PETER F. DRUCKER

INTRODUCCIÓN
El análisis crítico del libro de Peter F. Drucker “La Gerencia en la Sociedad Futura”, de Editorial Normal, año 2006, como producto de la cátedra Estudios Individualizados del Doctorado en Ciencias Gerenciales, se justifica ya que está muy relacionado con mi Proyecto de Tesis Doctoral: “Estilos Gerenciales en la Administración Pública Venezolana, Propuesta de Tipos Ideales”, debido a que puede brindar un aporte importante a mi investigación.
Drucker nos lleva, guiados de la mano, desde la época de la revolución industrial hasta nuestros días, pasando por el importantísimo fenómeno social representado por la salida de la unidad de producción de la casa de la familia, hasta un lugar específico donde se asistía a trabajar, dejando atrás las prácticas rutinarias y familiares, que perduraron por siglos hasta el comienzo de la revolución industrial.
Nos hace ver claramente como los cambios acaecidos en la sociedad actual y las tendencias de la sociedad futura, radican fundamentalmente en las características sin precedentes de la sociedad de este siglo, de los cuales el autor refiere: “la contracción mundial de población juvenil debido a las bajas tasas de nacimientos en los países desarrollados, “la decadencia continua de la manufactura como productora de riqueza y empleos, y los cambios de forma, estructura y función de la sociedad anónima y su alta gerencia”.
Estos cambios nos conducen a una nueva forma de trabajo, iniciada por la revolución informática. El comercio electrónico por ejemplo ha venido a redefinir las formas de hacer las cosas y trajo como consecuencia “que todo negocio tiene que ser globalmente competitivo, aunque fabrique o venda sólo dentro de un mercado local o regional. Los nuevos canales de distribución modifican no solo quienes son los clientes sino cómo compran y qué compran”.
En este orden de ideas, el autor se va refiriendo y analiza a profundidad, basado incluso en estadísticas y datos demográficos actuales, los factores que influenciaran a nivel mundial a La Sociedad de la Información, La Sociedad Futura, el Futuro de la Empresa como tal y el Futuro de la Alta Gerencia. A continuación haremos un análisis crítico de las ideas principales expresadas por el autor en su libro.









IDEAS PRINCIPALES:
1.- LA SOCIEDAD DE LA INFORMACIÓN:
De acuerdo a lo aseverado por el autor, la revolución informática es en realidad la revolución del conocimiento. El empleo se transforma en base a los nuevos inventos o adelantos en el desarrollo de conocimiento avanzado, de nuevos softwares que tienden a eliminar papeleo y reducir la rutina de cómo se hacen la cosas, originando nuevas formas de empleo.
Esta nueva sociedad del conocimiento está empujando aceleradamente hacia nuevas formas de relaciones laborales. Conservar como empleados tradicionales, para que el negocio marche, a quienes producen las nuevas tecnologías, no va a durar mucho tiempo. Mientras los conservemos satisfaciendo su codicia con excelentes salarios y beneficios no hay problema, pero cuando nos veamos en la realidad cruda de que sólo retener y atraer el talento es lo que realmente mantendrá el negocio, nos veremos obligados a reconocerles su valores a los trabajadores del conocimiento, otorgarle reconocimiento y poder social. En otras palabras, convertirlos en socios.
Aunque la organización emplee contratistas individuales que trabajen a cambio de un honorario por disponibilidad por jornada completa, cada vez serán menos los individuos subalternos, incluso en los cargos de nivel relativamente bajo. Cada vez más son personas que trabajan con el conocimiento y estas personas no son trabajadores subalternos sino asociados, porque una vez superada la etapa del aprendizaje, ellos deben saber más que su jefe acerca de su empleo, de lo contrario, no sirven.
Agréguese a lo anterior que los superiores de hoy generalmente no han pasado por el cargo que ocupan sus subalternos, como si ocurría hace pocos decenios y como generalmente se cree que ocurre.
Estas personas tienen que conocer la misión de la organización y creer en ella. Necesitan capacitación continua y tienen que ver resultados, siendo el punto de partida la definición de los resultados a donde se desea llegar. Ello exigirá, ante todo, una suposición muy diferente acerca de las personas en las organizaciones y su trabajo, tomando en consideración que al personal no se le administra, el cometido es dirigir el personal y la meta es hacer productivos los conocimientos y atributos específicos de cada individuo.
Hoy se está haciendo menos trabajo de la manera tradicional. Cada vez más las grandes empresas subcontratan nuevos servicios, contratan más trabajadores temporales, hacen alianzas para atender un proyecto específico. Un porcentaje bien alto de los trabajadores de estas compañías no son sus empleados, y esto es una tendencia que se incrementa de manera acelerada en los últimos años. El incremento de regulaciones y nuevas leyes laborales y de reportes a nivel mundial está aumentando de manera imparable el número de trabajadores temporales, se estima que en USA ya llega a 10 millones, y en Japón, Francia, Inglaterra y Escocia se aceleran las tasas de contratación de este tipo de personal año tras año hasta en 15% anual. Sony, por ejemplo tiene una política de contratación la cual especifica que todo aspirante debe estar 10 meses como empleado temporal antes de ingresar a cualquiera de sus plantas en todo el mundo.
El explosivo aumento de la contratación de expertos, consultores en administración graduados en universidades reconocidas, es un síntoma de qué está ocurriendo. Esto también nos dice que un gran número de las personas con quienes trabajamos en la organización que dirigimos, son asociados, contratados, personas a las que NO LE PODEMOS DAR ÓRDENES. Pero a veces esto es imprescindible, el gerente tendrá que aprender cuando ordenar y cuando actuar como socio. El líder del mañana ya no podrá ser carismático, tendrá que dar directrices muy específicas para que los demás puedan trabajar de manera productiva. Tendrá que aprender cuando dar órdenes y cuando tratar al prójimo como un socio.
En conclusión, las instituciones, tendrán que aprender a basar su estrategia sobre el conocimiento de las tendencias en la distribución de sus ingresos disponibles y adaptarse a esas tendencias y sobre todo a la variación en la distribución de los mismos, además de necesitar tanto información cuantitativa como análisis cualitativo.
Sin embargo, al hacer cualquier cosa diferente, siempre se choca contra dificultades imprevistas, por lo que siempre requerirá un liderazgo ejercido por personas de alta y aprobada capacidad. Si estos individuos están dedicados a conservar el ayer, sencillamente no están libres para forjar el mañana.
El cambio no se puede administrar. Solamente podemos mantenernos delante de él.
Es poco común escuchar hablar de vencer la resistencia al cambio, que hace 10 o 15 años era uno de los temas más tratados en los libros y los seminarios sobre administración. Todo el mundo ha aceptado que el cambio es inevitable.
Ahora bien, en un período de trastornos como el actual, el cambio es la norma. Ciertamente es doloroso y arriesgado, y ante todo exige mucho trabajo duro. Pero si una organización, no ve como su cometido el liderar el cambio, esta organización seguramente no va a sobrevivir. En un período de cambio estructural veloz, los únicos que sobreviven son los líderes del cambio.
Por lo tanto, un desafío central de la gerencia en el siglo XXI es que su organización se convierta en líder del cambio. Un líder del cambio ve el cambio como una oportunidad, busca el cambio, sabe encontrar los cambios acertados y como aprovecharlos tanto fuera como dentro de la organización, lo que exigiría lo siguiente: Políticas para forjar el futuro; Métodos sistemáticos de buscar el cambio y adelantarse a él; la manera correcta de introducir el cambio tanto dentro como fuera de la organización y; políticas para equilibrar el cambio y la continuidad.
Actualmente se habla de la organización innovadora, pero hacer que la organización se torne más receptiva a la innovación está lejos de ser suficiente para convertirse en líder del cambio, pudiendo llegar a convertirse incluso en una distracción, porque para ser un líder del cambio hay que tener el deseo y la capacidad tanto de alterar lo que ya se está haciendo como de hacer cosas nuevas o diferentes. Se deben tener políticas encaminadas a que el presente sea forjador del futuro.

2.-LA SOCIEDAD FUTURA:
El factor determinante de la sociedad futura será el rápido aumento de la población de más edad y la rápida disminución de la población mas joven. Esto influye de muchas maneras en la composición del empleo, en las prácticas de recursos humanos a implantar. Por ejemplo el gran número de trabajadores jubilados se transformarán en empleados temporales, empleados a medio tiempo, contratistas o asesores. En un pocos años tal vez la mitad de los trabajadores de una empresa no sean sus empleados, el incremento de nuevas maneras de trabajar, incluyendo la de trabajo a distancia, están influyendo en las organizaciones y sus políticas.
La disminución de la población joven causará nuevos problemas políticos, como la necesidad de incrementar la inmigración para sustituir la escasez de mano de obra joven. El mercado será dominado por trabajadores de edad mediana. Las empresas tendrán que desarrollar programas para atraerlos y mantenerlos. En el futuro habrá seguramente dos clases distintas de trabajadores: los menores y los mayores de 60 años.
De tal manera que la demografía será, no sólo el factor más importante de la sociedad, sino el menos previsible y el menos controlable.
La sociedad futura será la sociedad del conocimiento, los trabajadores del conocimiento serán el grupo dominante de la población, se caracterizará por tres cosas:
· Ausencia de Fronteras.
· Movilidad ascendente, gracias a la facilidad para adquirir nuevos conocimientos y actualizarse.
· Igual potencial de fracaso como de éxito, todo depende de cada quien.
La sociedad del conocimiento es la primera sociedad humana en la cual la movilidad ascendente es ilimitada. El conocimiento se diferencia de todos los demás medios de producción en que no se puede heredar ni legar. Tiene que ser adquirido de nuevo por todo individuo, en consecuencia hoy se espera que todos tengan éxito porque depende de ti y del conocimiento que estés dispuesto a alcanzar; esta idea no existía en las generaciones anteriores.
Las empresas del futuro se convertirán en organizaciones muy distintas, habrá nuevas alianzas, operaciones a riesgo compartido, participación de las minorías. Estas nuevas empresas necesitaran una tipo distinto de alta gerencia.
3.-¿SOBREVIVIRÁ LA EMPRESA?
Sí, pero no como se conoce hasta ahora, existirán otros principios:
· Los medios de producción son los conocimientos y éstos son sumamente portátiles. Esto hace del trabajador del conocimiento un igual, un asociado, un socio.
· La gran mayoría de los trabajadores de la organización no serán sus empleados, sino empleados de medio tiempo, empleados temporales, contratista, asesores, empleados a distancia.
· La desintegración será la pauta, es decir, se contratarán fuera de las empresas, todos los servicios rutinarios posibles que no agregan valor al negocio: administración de personal, liquidaciones, contrataciones entrenamiento, manufactura, etc.
· Ahora el cliente tiene la información, gracias a Internet sabe todo acerca de sus proveedores y sus productos.
· Ya no quedan casi tecnologías exclusivas, continuamente se crean nuevas tecnologías distintas, lo cual hace a la industria actualizarse constantemente.

4.-EL FUTURO DE LA ALTA GERENCIA:
A medida que la empresa pasa a ser una confederación o una agrupación, se necesita una alta gerencia cada vez más separada, poderosa y responsable. Sus obligaciones abarcarán: la dirección, planificación, estrategia, valores y principios de la organización como un todo; sus estructuras y relaciones con los distintos miembros, sus alianzas, asociaciones y operaciones a riesgo compartido; y su investigación, diseño e innovación.
Tendrá que encargarse de la administración de los recursos comunes a todas las unidades de la organización: el personal clave y el dinero. Representará a la empresa ante el mundo exterior y conservará relaciones con los gobiernos, con el público, la prensa, y los trabajadores organizados.
Será responsable de balancear las tres dimensiones de la empresa de la sociedad futura: como organización económica, como organización humana y como organización social, cada vez más importante.
Por lo visto se necesita ser un genio para dirigir una gran organización, esto indica claramente que la alta gerencia está crisis.
El fracaso de muchos directores ejecutivos que venían con una tradición de éxito, está haciéndonos creer que éste es un oficio imposible. O que los oficios que tomaron a su cargo se han vuelto imposibles de realizar. La experiencia estadounidense sugiere la falla de los sistemas no la falla humana.
La alta gerencia de las grandes organizaciones necesita un concepto nuevo.
Estos nuevos conceptos están empezando a aparecer, tales como: creación de nuevas formas de estructuras organizacionales, nuevos estilos de directivas, nuevos gerentes ejecutivos para supervisar diferentes áreas del negocio. Cada empresa ha escogido su modelo, habrá que esperar unos 10 años para ver los resultados de la aparición de estos nuevos modelo.
Durante los cincuenta años transcurridos después de la segunda Guerra Mundial, la empresa se ha probado como una brillante organización económica, responsable de la producción riqueza y empleo. En la sociedad futura el gran reto para la gran empresa, esencialmente para la multinacional, puede ser su legitimidad social: sus valores, su visión, su misión. En la sociedad futura la alta gerencia será la compañía, todo lo demás se puede contratar por fuera.

CONCLUSIONES:
No es nada sencillo pretender hacer un análisis crítico de la obra de Peter Drucker, pero una vez elaborado el resumen analítico aquí presentado se facilita la emisión de criterios con respecto a la obra.
La amplia experiencia del autor como consultor de diversos tipos de empresas y como escritor, le permite llevar perfectamente hiladas sus ideas y va guiando al lector poco a poco, mediante contundentes datos estadísticos y demográficos de diversos países en todo el mundo, a demostrar su teoría inicial. En otras palabras, el autor convence a lector de que la sociedad futura sufrirá todos los avatares enunciadas por él en su libro.
Los diferentes autores contemporáneos consultados, corroboran gran parte de sus teorías, ya sea bajo distintas versiones de la misma historia o bajo teorías emergentes con nombres rimbombantes que terminan por decir lo mismo con otras palabras y figuras filosofo-literarias.
El lector nos atrapa por su lenguaje directo y concreto. Algunos capítulos son resultado de entrevistas hechas para una revista científica en particular, cuyas preguntas el autor solicita por adelantado, para responderlas primeramente en privado, y asegurar la perfecta concordancia con sus teorías e ideas divulgadas con anterioridad. Esta práctica la ejecuta a lo largo de la obra, como él mismo lo dice, revisando continuamente cada nueva edición, lo cual le asegura la imposibilidad de presentar contradicciones de ideas o datos estadísticos o demográficos, a los cuales es aficionado, para validar sus teorías.
La ideas son concretas, ampliamente demostradas, están perfectamente concatenadas y a cada capítulo se le presta la misma atención para demostrar sus teorías; contando además, con un amplio respaldo de datos e información documental, reforzando todo ello con la invaluable experiencia del autor como consultor de un número impresionante de empresas de las más diversas ramas de negocios.
En conclusión, es una obra rica en información actualizada que aporta conocimiento invaluable al lector, especialmente en las áreas de negocios, administración y prácticas gerenciales.

LA GERENCIA Y EL LIDERAZGO EN LA ERA POSTMODERNA

LA GERENCIA Y EL LIDERAZGO EN LA ERA POSTMODERNA
Luisa Mercedes Alonzo Álvarez
luisam@alonzoya.com
Doctorando Universidad Nacional Experimental


RESUMEN
El artículo pretende desarrollar el análisis de los estilos gerenciales y su implicación en el éxito organizacional en la era postmoderna. Para ello se remontó a los antecedentes y evolución de las prácticas y técnicas gerenciales más relevantes en los últimos cincuenta años, a través de la investigación documental. Se analizó la importancia de la intervención del recurso humano para el éxito de las prácticas y técnicas gerenciales propuestas, partiendo del enfoque epistemológico de la praxis gerencial, y basándonos en un paradigma holístico e integrador, haciendo énfasis en una aproximación transdisciplinaria. Se concluye que es imprescindible cultivar un liderazgo individual y estilo gerencial holístico, transdisciplinario, multicultural y globalizado para obtener resultados idóneos en el ejercicio de la praxis gerencial.

Palabras Claves: gerencia, liderazgo, estilos gerenciales, transdisciplinario, holístico, multicultural, globalizado, postmodernidad.


ABSTRACT
The article pretends to develop the analysis of management styles and their implication in the organizational success in the postmodern age. In order to do it, it retrieves the antecedents and evolution of the most relevant management practices and techniques during the latest fifty years, through a documental investigation. It was analyzed the importance of the intervention of human resource for the success of practices and techniques proposed, based upon the epistemologic focusing of managing praxis and on a holistic and integrating paradigm, making emphasis in a transdisciplinary approach. It is concluded that is essential to grow an individual leadership and a managing style holistic, transdisciplinary, multicultural and globalized in order to obtain ultimate outcomes in the exercise of management praxis.
Key words: management, leadership, management styles, transdisciplinary, holistic, multicultural, globalized, postmodernity.

INTRODUCCION

Existe alguna evidencia que algunas organizaciones latinoamericanas han estado en tran­sición desde el modelo de la modernidad hacia uno de la posmodernidad. Kras (1991) por ejemplo, ha reportado estos cambios organizacionales, tales como la conciencia por la cali­dad y la orientación al mercado, planeación de los esfuerzos organizacionales, pensamien­to estratégico, control y seguimiento a través de la evaluación del desempeño, participación del personal, trabajo en equipos, entrenamiento y desarrollo de los recursos humanos, con­ciencia y práctica de empleo de tecnología avanzada, transmisión del mejoramiento y valo­res participativos, entre otros.
Todos estos cambios económicos, políticos y sociales están dirigidos a las instituciones posnacionales las cuales están viniendo junto con el posmodernismo en las organizaciones correspondientes. No es fácil describir el impacto del posmodernismo en las organizaciones empresariales latinoamericanas y quizás la característica subyacente podrían ser la perple­jidad, tal como Spokoiny (1997) argumenta cuando sostiene que la era postindustrial ha destronado los proyectos sociales y las utopías de la modernidad y a dejado un vacío con una infinidad de proposiciones contradictorias que luchan entre sí sin ningún éxito para cumplirse, en lo que él llama la cultura de cambios rápidos. Esta cultura de fugacidad in­mediata, consiste en una multiplicidad de proposiciones y ofertas que no se auto-excluyen, alimentados por constantes cambios en los patrones del consumidor, los cuales privilegian canales masivos e impersonales y redes basados en la tecnología, las cuales a su vez, es­tán cambiando los patrones de asociación y socialización de los grupos humanos, las mo­dalidades del trabajo y el entendimiento de una realidad virtual.
El mundo posmoderno parece tener un sentido diluido de un significado trascendente que la existencia tiene no solamente en el mundo tradicional sino también en el campo de las utopías sociales modernas. En pocas palabras, existe un mundo de realidades parciales y subjetivas, donde el mundo posmoderno es el mundo de las vías de alta velocidad, mien­tras que el mundo tradicional fue un mundo de caminos. Caminos y veredas han desapare­cido de la mente humana incluso antes que desapareciera el escenario. La vida del hombre moderno se ha convertido en una vía de alta velocidad, un espacio intrascendente para ser seguido por la mejor eficiencia posible.
Por lo tanto, con el arribo del posmodernismo en las organizaciones latinoamericanas, si es que ha llegado, las ideas básicas del modernismo no son más válidas si las organizaciones quieren ser competitivas en un mundo más interdependiente y globalizado, tal como Serral­de (1994) asegura. Repentinamente las organizaciones están pasando de una época en la cual el orden pertenecía al sistema y era necesario aceptar las reglas, a una nueva era en donde los sistemas han sido subordinados a la fuerza de las diferencias individuales. Los movimientos de reivindicación de diversos grupos están reclamando sus derechos que afectan no solamente definiciones existencia les de organizaciones sino también los patro­nes conductuales, y una verdad de la realidad que pasa rápidamente y ha puesto en jaque mate a la organización burocrática, mientras disemina los centros de poder, incorporando las visiones individuales y talentos a uno corporativo y flexibiliza los procesos de toma de decisiones. Sobre el particular para Rojas (2001) "las decisiones implican riesgos, por ello esto es un reto en la posmodernidad en la que el caos, la diversidad y la imprevisibili­dad constituyen parte del juego de las decisiones'; (p. 60).
Si se toma lo anterior como premisa, en el posmodernismo "se asume la necesidad de la gerencia bajo un ambiente de incertidumbre: se acepta que el conocimiento está limitado, que nuestra capacidad para establecer generalizaciones con verdadero significado está también limitada y, mucho más, la posibilidad de establecer verdades universales..." (Cen­drós, 2003, p. 29)
Sin embargo, el posmodernismo ha heredado el caos, el conflicto y la fractalidad. Rad­hakrishnan (1994) resumió el posmodernismo como la expresión de una contradicción pro­funda: la desterritorialización y un mundo sin fronteras por una parte, y por la otra, el retorno del nacionalismo y la exacerbación de la brecha entre los mundos subdesarrollados y los desarrollados.
Por lo tanto, a pesar de que el posmodernismo es una corriente principal en sociedades desarrolladas, esta corriente draga las organizaciones latinoamericanas que tienen contac­tos cercanos con organizaciones de estas sociedades post-industriales. Si la modernidad de las organizaciones se relaciona con el modelo burocrático propuesto por Max Weber, pudiera pensarse que las organizaciones posmodernas están rechazando tales principios bajo los cuales se basa este modelo.
Por tanto, una característica de la posmodernidad en las organizaciones puede ser identifi­cada con las realidades fractales las cuales a su vez, requieren una mentalidad flexible y una acción humana bajo una dimensión viviente de espacio y tiempo. El posmodernismo está forzando a las organizaciones a rescatar a los seres humanos de las estructuras buro­cráticas, sostiene Serralde (1994), de tal forma que el tiempo ha llegado en que las ciencias organizacionales deben cuestionarse a sí mismas para ser liberadas de cualquier tipo de dogmas y para cerrar las brechas con sus propias realidades. Los principios desde los cua­les se sustentan las organizaciones postmodernas, fractales se sustentan, de acuerdo con Serralde (1994), son:
Los sistemas humanos son imperfectos.
La pluralidad y la ambigüedad son constantes.
Los estados de exclusividad no son permanentes.
Caos es la mejor representación ontológica de la libertad.
La verdad es determinantemente rápida.
Donde hay actividad humana existe deterioro.
Las acciones del ser humano no son siempre necesariamente la síntesis de sus antece­dentes.
La administración de las organizaciones posmodernas no tiene una carta de organización formal para representar la separación tradicional de las personas (empleados y asesores administrativos) para funciones diferentes y especializadas (finanzas, recursos humanos, producción o manufactura, mercadotecnia, investigación y desarrollo, etc.). En vez de esto, hay una tendencia hacia la personificación de quienes dan los servicios y quienes los reci­ben, basados en la simplicidad de los procesos burocráticos y facilitando la cercanía entre las personas, enfatizando la orientación a los individuos, el estilo de la administración hori­zontal más que la orientación a la función o tarea. Por lo tanto, la diferenciación del trabajo y los procesos es la principal característica de las organizaciones postmodernas.
Bajo estas premisas el liderazgo y un estilo gerencial transdisciplinario, multicultural y holístico, parecieran ser la opción más valedera en esta era postmoderna que transcurrimos, y el vehículo más adecuado para llevar a las organizaciones a ser competitivas en el entorno globalizado en el cual se hayan inmersas. Ignorarlo, no sólo nos hace profesionales fracasados sino que nos estamos anulando como individuos, confesándonos incapaces de adaptarnos a un entorno cambiante y globalizado, que nos arroja a una vida personal conformista y fracasada.
El camino certero que nos señala esta era postmoderna, es la formación gerencial holística, la cual nos obliga a una actualización constante, a objeto de triunfar en nuestra misión profesional e individual.
Si bien es cierto que los cambios radicales que se han venido sucediendo en Venezuela, han marcado un nuevo énfasis gerencial orientado a lo social, no es menos cierto que el impacto ha alcanzado a la forma de hacer negocios y de gerenciar en las empresas privadas. En medio de este entorno el cual abarca no sólo a Venezuela, sino que es un fenómeno en pleno desarrollo a escala global, nos preguntamos: ¿Cómo asume el gerente este nuevo ingrediente, el cual debe sumar a las competencias requeridas de su ya amplio maletín de herramientas imprescindibles para lograr ejercer la praxis de gerenciar? ¿Qué otros conocimientos debe aprehender para ser exitoso en esta época de entornos cambiantes y globalizados?

APROXIMACIÓN METODOLÓGICA:
Nos aproximamos al objeto de estudio a través de la investigación documental, analizando bibliografía relevante relacionada con el tema objeto de estudio. Se fundamentó partiendo del enfoque epistemológico de la praxis gerencial, basándonos en un paradigma holístico e integrador, haciendo énfasis en un enfoque transdisciplinario, tal como lo exige el entorno postmoderno en el cual se desenvuelven la organizaciones tanto públicas como privadas en la actualidad.

FUNDAMENTACIÓN TEÓRICA:
El conocimiento, la comprensión y el dominio del proceso de administración, así como el desarrollo de habilidades para acometer el trabajo multidisciplinario de la Gerencia, forman parte de las herramientas para alcanzar la calidad y eficiencias en cualquier entidad. La aplicación de los métodos y técnicas de gestión para la solución de los problemas reales con los recursos disponibles, requieren de dirigentes capaces que teóricamente estén familiarizados con los distintos modelos de gerencia.
La compresión de los modelos de Gerencia del pasado, el análisis de los presentes, constituyen desafíos al hombre como eslabón fundamental de los equipos de dirección y para ellos, un factor importante es el perfeccionamiento y actualización de los conocimientos científicos, los métodos y las técnicas de Dirección afines a las funciones que deben ejecutar como miembro de un equipo de trabajo.
En esa búsqueda permanente de la eficiencia, en el sector público se decidió, hace unos años, la aplicación de la Administración por Objetivos, según sus preceptos, los presupuestos de las diferentes instituciones públicas son asignados ahora, de acuerdo a los proyectos a los cuales se comprometen para cada año de ejercicio presupuestario, y sin embargo rara vez se ejecutan en las fechas previstas.
La Administración por Objetivos es un método desarrollado por Peter Druker, en la década de los cincuenta (50) para hacer frente a los cada vez más controladores y asfixiantes sistemas de la administración estadounidense.
Es un método práctico a través del cual se construye la efectividad de una organización, dentro de un grupo de metas posibles de alcanzar, con objetivos bien definidos y estructurados, los cuales son evaluados por los miembros administrativos, gerentes y supervisores de cada unidad operativa de dicha organización. El énfasis en hacer correctamente el trabajo (el método de Taylor) para alcanzar la eficiencia pasó al énfasis de hacer el trabajo más relevante para los objetivos de la organización a fin de alcanzar eficacia. El trabajo pasó de un fin en sí mismo, a ser un medio de obtener resultados. Esto porque las personas y la organización, probablemente están más preocupadas en trabajar que en producir resultados.
Un gerente es en principio el individuo adecuado para dirigir las fases de mantenimiento, o sea aquellas en las que la misión principal ha de ser la administración del orden organizacional preestablecido, la implantación de sistemas y procedimientos, la coordinación y el control. Es aquel, que considera según Anzizu (1999) la adecuación táctica siempre que no se requieran cambios importantes en la línea de mando.
La empresa que requiere adaptarse al cambio y que solo tiene gerentes, asume un mayor costo hacia la transición, los gerentes solo planifican cambios, y aseguran el mismo cuando implica pequeños movimientos o muy lentos. Se requiere de algo más, de líderes capaces de motorizar un cambio drástico y rápido que nos permita adaptarnos al entorno y transformarnos en entes cada vez más competitivo en nuestro nicho de mercado. Pero ¿dónde están estos líderes? Es entonces, cuando surge la necesidad imperiosa de reflexionar sobre la epistemología como doctrina de los fundamentos y métodos del conocimiento científico de la formación gerencial, bajo un enfoque transdisciplinario y holístico.

DESCRIPCIÓN Y ANÁLISIS DE LA INFORMACIÓN:
EVOLUCIÓN DE LA GERENCIA EN EL ÚLTIMO MEDIO SIGLO: En los últimos 50 años hemos atravesado por un innumerable despliegue de “panaceas gerenciales” diseñadas para hacer exitosas a las organizaciones. Son tantas que las podemos enumerar espacialmente por décadas:
“En los Sesenta la llegada de "La Era de la Discontinuidad" (Drucker; 1968), y el "boom" gerencial que siguió, en los EE.UU., a la Segunda Guerra Mundial (Drucker; 1973, p. 1), con la multinacionalización y transnacionalización de las "viejas" corporaciones (Drucker; 1946), y la consiguiente expansión financiera; los computadores "mainframes" entran en las empresas en los años sesenta, y lo hacen a través del área administrativa. Florecen los mercados financieros y las bolsas de valores.
Los años 70's vieron predecir El "Shock" del Futuro (Toffler, 1970), así como el desaparecer del "patrón oro" y con él, el isomorfismo de medición "dinero = valor", trastornando casi quinientos años de prácticas contables de medición de gestión iniciados con el monje franciscano veneciano Lucca Paccioli; también llegó la crisis energética, el diseño de la futura Comunidad Económica Europea, la imposición de la productividad japonesa superando a la estadounidense, y el ascenso de la importancia de la calidad; "círculos de calidad", "calidad total" y "gestión total de la calidad" (Total Quality Management TQM), fueron temas recurrentes, con autores como Deming, Juran, Crosby, Ishikawa, Taguchi, y Price; la "administración o gerencia por objetivos" (Reddin; 1970 y 1971) (Blake y Mouton; 1978)
Los años 80's traerán nuevas realidades. La "Tercera Ola" (Toffler, 1980). La crisis de la deuda de los países en desarrollo, el retorno de ciertos fundamentalismos político-religiosos, y la llegada del computador de escritorio o "desktop" en 1981. También llega la noción de "excelencia" como estrategia gerencial (Ohmae; 1982) (Peters y Waterman; 1982) (Bradford y Cohen; 1984) (Peters y Austin; 1985) (Imai; 1986), y el tema de la aceleración del cambio, con nuevos maestros llamados "emprendedores innovadores" (Moss-Kanter;1983) (Drucker, 1985). Los japoneses acentúan su liderazgo en diversos mercados mundiales, generando reacciones que van desde proteccionismo abierto hasta barreras paraarancelarias (Ouchi, 1981); la identificación y satisfacción de las necesidades del cliente (Kano; 1984) y el competir globalmente requieren nuevas estrategias de gerencia, donde el crecer se vuelve necesidad de sobrevivencia empresarial, desatando olas de fusiones y adquisiciones, muchas de ellas hostiles, y la reducción de costos se vuelve un objetivo recurrente. Se inicia actividades de "downsizing", "rightsizing" y otras, con modismos igual de eufemísticos. Michael Porter escribe Competitive Strategy en 1980, Competitive Advantage en 1985, y The Competitive Advantage of Nations en 1990, presentando sus modelos de "cadena de valor", "cinco fuerzas", y el "diamante" (o los determinantes de la ventaja nacional). El tema "estrategia" gana en importancia. Se multiplican las advertencias de autores como Drucker, Ohmae, Hamel, Prahalad, y Davenport sobre la necesidad de desarrollar nuevas estrategias; sus artículos llenan muchas páginas de la revista Harvard Business Review en 1988 y 1989. Arriba la edad de la sinrazón (Handy, 1989).
La llegada de los años 90's ocurre acompañada del reconocimiento de algunas desilusiones importantes. Las organizaciones no aprenden (Senge, 1990) (Toffler, 1990) (Argyris, 1992) (Moss Kanter; Stein & Jick, 1992) (Pfeffer & Sutton, 2000). Hay nuevas "megatendencias" (Naisbitt & Aburdene, 1990). Algunas empresas grandes descubren que generan poco valor para sus accionistas. La reacción de la gerencia lleva a movimientos importantes: el cálculo del Valor Económico Agregado (Economic Value Added EVA) (Stewart; 1991), la Reingeniería (Hammer y Champy; 1993), y la Innovación en los Procesos mediante Tecnologías de Información (Davenport; 1993). Se expande el mercado de las aplicaciones informáticas tipo ERP (Enterprise Resources Planning).
Se desarrolla el modelo de valoración de desempeño mediante evaluación de competencias personales (Spencer & Spencer, 1993), y se plantea a la gente como ventaja competitiva (Pfeffer, 1994). Ciertos temas psicosociales "blandos" encuentran favorable acogida junto con los temas "duros" de la gestión gerencial; hay cambio de "paradigmas" (Barker, 1992) (Tapscott & Caston, 1993), y se habla de Inteligencia Emocional (Goleman, 1995) (Martin & Boeck, 1996). Los populares trabajos de Mandelbrot sobre geometrías fractales (lV)Andelbrot, 1983), y de Gleick sobre la nueva ciencia del caos (Gleick_ 1987) han dado paso a todo un movimiento sobre caos, certidumbre, paradoja y orden, aplicable a la gestión de sistemas complejos (Prigogine, 1993) (Handy, 1994) (Cohen & Stewart, 1994) (Naisbitt, 1994) (Coveney & Highfield, 1995) (Handy, 1996) (Prigogine, 1996) (Holland, 1998). La planificación estratégica formal, luego de un apogeo importante, se encuentra ahora en franca caída (Mintzberg, 1994). Una respuesta ampliamente acogida gerencialmente lo fue el Cuadro de Mando Integral (Kaplan y Norton; 1992) (Kaplan y Norton; 1996), con su propuesta de indicadores en los siguientes dominios: financiero (el cual fuera la preocupación medular de la gestión gerencial de los 50's y 60's), clientes y calidad (el tema de los 70's y 80's), procesos internos (tema de la primera mitad de los 90"s,), y formación y crecimiento (el recurso humano como nuevo centro de ventaja competitiva).
Suerte el "Empowerment", traducido con mayor o menor éxito como "facultamiento" o "empoderamiento" de los empleados de la empresa, se convierte en prescripción panacea (Blanchard, Carlos & Alan Randolph, 1996). Todavía otro factor introducirá aún más cambios en los 90's: Internet, y su imparable expansión a partir de 1993. También hay que considerar la proliferación de acuerdos de libre comercio entre naciones, y el progreso de la Comunidad Económica Europea. El foco de la gestión gerencial parece virar, para el final del siglo, hacia el manejo del cambio y cómo dirigirlo; hay un relanzamiento de las nociones de liderazgo de Bennis y Crosby, esta vez en función del cambio (Kotter, 1990) (Hamel & Prahalad; 1994) (O'Toole, 1995) (Kotter, 1996), y hasta se habla de las fronteras de la gerencia (Moss Kanter, 1997).
Dos enfoques de gestión ganan terreno y aceptación considerables: (1) la "proyectización" de la gerencia organizacional, con su foco en aplicación de recursos limitados para lograr un resultado bien definido en un período de tiempo acordado, y, (2) la evolución de la "logística" como área de gestión, hasta convertirse en "supply chain management". El avance de las telecomunicaciones, combinado con el de Internet, dan lugar a nuevos "lenguajes": el "hipertexto"; se desarrolla una nueva semiótica. Un modo de promover el cambio cultural en las organizaciones es "cambiando el sexo" del ejecutivo principal; numerosas mujeres encuentran su camino hasta posiciones como la presidencia y direcciones de conocidas corporaciones, así como en la política de diversos países. Se habla de postmodernidad y de transcomplejidad. (Luis A.Gutiérrez Larrisgoitia,2005)
Con la llegada del siglo XXI las preocupaciones se mueven hacia dirigir la "revolución" que está en progreso (Hamel, 2000), el cambio (Kotter y Cohen, 2002), la adaptación a la cultura digital (Moss Kanter, 2001).
Los temas gerenciales en el siglo XXI tienen que ver con cómo sostener el crecimiento de las empresas en medio de un mercado donde el cliente decide, con organizaciones que están llenas de trabajadores de conocimiento; se plantea la conversión de los activos intangibles de la organización en resultados tangibles (Kaplan & Norton, 2004). Innovación y emprendimiento, conceptos desarrollados en la primera mitad de los ochenta, son ahora lugares comunes; se propone a los gerentes aceptar más ideas con potencial disruptivo (Christensen & Raynor; 2003) y usar las teorías de la innovación para predecir el cambio en las industrias (Christensen, Anthony & Roth, 2004).”(Gutierrez, L. 2005)

ESTILOS GERENCIALES:
Como lo expresa Luis Armando Gutiérrez Larrisgoitia en su Artículo “Gerencia Avanzada” (Revista NEGOTIUM Año l/N°1/2005), las prácticas o técnicas gerenciales más exitosas son aquellas que dentro de los tres “Dominios” que él destaca característicos de la gestión gerencial, tales como: información, tecnología y recursos humanos, tienen como Dominio significativamente más frecuente de actividad el relacionado con el Recurso Humano. Esto parece consistente con la noción de que liderizar y gerenciar son, esencialmente, actividades centradas en el ejercicio de influencia sobre las personas en las organizaciones, y de ahí la prevalencia de este Dominio en las Prácticas.
Esto último reafirma el criterio tanta veces expresado, de quienes trabajamos con la llamada área blanda, acerca de que cualquier cambio estructural, tecnológico y/o rediseño de metodologías de trabajo que no incorpore desde su inicio estrategias de sensibilización del recurso humano y calibramiento del campo de fuerzas, está destinado al fracaso.
Caemos entonces en un tema el cual no cesa de procrear nuevas teorías: los estilos gerenciales y el liderazgo individual.
Sin duda alguna la gerencia es el factor que subyace detrás de una “organización inteligente” o de una organización en “extinción”. El factor que marca la diferencia entre una y otra organización se supedita al estilo gerencial, un estilo gerencial efectivo se asocia con una organización exitosa y por el contrario un estilo gerencial poco efectivo se relaciona con organizaciones en vías de extinción.
El estilo gerencial está dialécticamente relacionado con el estilo de liderazgo y este último está determinado por el contexto, en realidad, una misma persona puede en diferentes situaciones aplicar un estilo gerencial y liderazgo que sea más bien una mezcla de estilos. Por tal razón nos atrevemos a expresar que en términos absolutos no existe un liderazgo y estilo gerencial ideal, sino más bien, una cadena de estilos, cuya preeminencia de uno sobre otro estará asociada a una dimensión histórica, determinada por un conjunto de características que le son inherentes.
¿Pero qué es el estilo gerencial? “La gerencia es una actividad realizada por seres humanos y como tal, influenciada por sus características personales, como elementos determinantes de lo que se ha dado en llamar el estilo gerencial” (B.Tripier, 2004), aspectos como el liderazgo y su capacidad para negociar y armonizar, son parte de la personalidad y esta define el estilo del gerente y sus posibilidades para obtener resultados con un alto nivel de desempeño”.
Cada tipo de comportamiento gerencial genera un conjunto de relaciones y consecuencias que afectan la estructura, las prioridades y la calidad de repuesta de una organización, cuyas características se constituyen en la contrapartida del estilo gerencial.
Es importante reconocer con propiedad cuáles son los puntos neurálgicos de una organización es decir, aquellos más vulnerables al estilo gerencial pues son aquellos que deben tenerse en cuenta al momento de definir el perfil del gerente; el cual esta dado por la demanda de procesos y principalmente por las características de la gente a ser gerenciada. Es diferente gerenciar a un alto nivel profesional que a un nivel de operario; a alta calificación técnica, que a aprendices; en un ambiente de trabajo repetitivos, que en uno de trabajos variables caso a caso. (Israel Benavides,2004)
Las posibilidades de ser competitivos en mercados globales presenta una muy fuerte dependencia en la construcción de capacidades para anticipar, imaginar o diseñar el futuro, ninguna organización en el mundo ha escalado posiciones en esos mercados atendiendo solamente necesidades presentes. Las organizaciones inteligentes deben crear una visión de largo plazo sustentada en
trabajos de equipo y aprendizajes futuros.
Snyder y Nason (año, 1999) señalan que cuando lo que aprenden las organizaciones se conserva dentro de las normas, las rutinas, las tecnologías y las políticas de la organización, este aprendizaje vive incluso después de la rotación de personal. Lo que aprenden las organizaciones se haya incrustado en patrones de conducta que no están personalizados.
Este proceso de aprendizaje y aplicación permanente de lo aprehendido es lo que hace a las organizaciones competitivas en la “aldea global”, ¿pero entonces por qué ciertos estilos de gerencia típicos en América latina obstaculizan la creatividad y ponen miles de trabas para que los colaboradores hagan lo suyo?, ¿por qué siempre hay una persona que le pagan para decir no?, estas organizaciones con estilos burocráticos y autoritarios no pueden ser competitivas son organizaciones en extinción (Brenes, 2005), tales organizaciones son muchas en América Latina.
Collin Powell ex secretario de defensa de Estados Unidos señala “que la gerencia intermedia debe actuar con rapidez y decisión para poner en práctica sus ideas creativas, y muchas veces no se debe preguntar o pedir permiso por que siempre en las organizaciones se encuentran personajes cuya misión es decir ¡no!, si cometes un error pide disculpas, pero no hay que detenerse ante las pretensiones de la burocracia”.
El problema real de América Latina es que por lo general la gerencia esta en manos de individuos que no aceptan los cambios, su estilo de gerencia es tradicional y creen que ya alcanzaron la cima por que su empresa genera algún superávit en los mercados nacionales, no toman en cuenta nuevas ideas y se “creen empresarios exitosos” cuando en realidad a estas organizaciones se les presenta un panorama gris en el horizonte.
Autores como Hersey y Blanchard, Mintzberg, Kaplan entre otros ya mencionados, han desarrollado innumerables teorías en este tema incorporando incluso hasta el grado de liderazgo dependiendo del grado de madurez de sus seguidores. Aún más al ver en el noticiero el acontecer político y económico, desde cualquier parte del globo terráqueo, encontramos que: es el carisma, el liderazgo y/o el grado de influencia de un individuo sobre las masas, quien gana una elección ya sea presidencial, o gremial o hasta de la Junta de Condominio del edificio donde vive…
En el ámbito organizacional se está demostrando que las empresas requieren adaptarse a los cambios acelerados de entorno y quienes solo tienen gerentes, asume un mayor costo hacia la transición, debemos incorporar líderes transdiciplinarios. Castañeda (1995) le atribuye a la figura del líder una serie de características entre las cuales figuran la capacidad de guiar a sus seguidores en búsqueda de la excelencia de la organización. Esta característica específica es referida por autores como Taffinder (1998) el cual considera que el liderazgo transforma mientras que la gerencia reacciona. Se sustenta entonces la posibilidad de que el liderazgo debe ser abordado como una perspectiva más amplia de la gerencia, enmarcado en un contexto especifico. Esta afirmación del contexto planteada por este autor requiere realizar un análisis de las variables que han incidido a lo largo del tiempo, en la adopción de diferentes estilos de liderazgo (Rene Hernández, 2004).
La puesta en práctica de un determinado estilo así como la aplicación de un determinado modelo de producción pueden generar cambios oportunos o no. De allí que un determinado método pueda resultar mas adecuado para una organización que para otra.
Si esto es así, por qué entonces, las organizaciones, o aún más las universidades no trabajan para formar líderes con estilos gerenciales acordes al tipo de organización en la que se encontrarán en un futuro cercano.
Cuando se trata de un político, se le prepara integralmente, desde cómo vestirse hasta como hablar; sin entrar en los temas “sui generis” que debe conocer un estadista formándose en la misión de dirigir masas, los cuales obviamente forman parte de su preparación. Por que entonces, no se prepara de la misma manera a nuestros futuros líderes gerenciales, quienes tendrán bajo su responsabilidad la nada fácil tarea de dirigir empresas exitosas.
Hemos estudiados los modelos de estilos gerenciales y liderazgo desde hace ya más de medio siglo y sin embargo continuamos careciendo de verdaderos líderes en todas las áreas de nuestra sociedad, situación que se está haciendo palpable más que nunca en nuestro país.

CONCLUSIONES:
La demanda por parte del entorno de estrategias competitivas para las organizaciones, independientemente de su naturaleza, ameritan por parte de la gerencia, la implementación de métodos acordes con estas exigencias cada vez más competitivas. Este proceso de flexibilización requiere la incorporación de una formación gerencial, la cual debe ser transcompetitiva, entendiéndose esta como un enfoque según refieren Robbins y Finley (1999) se destaca el proceso en virtud del cual se consiguen los resultados.
Una característica del líder actual es la de asumir riesgos. Esta realidad a la cual se enfrentan muchos de los gerentes de pequeñas empresas se corresponde con la necesidad de que sí bien no es posible garantizar los resultados debe emprenderse una actividad. El conocimiento del riesgo, según Taffinder (1998) y hacerlo público, ameritan la incorporación de actitudes de emprendedor en el gerente. El conocimiento del riesgo puede generar una paralización en la toma de decisiones cuando la misma esta supeditada al desconocimiento. Los gerentes controlan el riesgo; los líderes lo asumen. La amenaza y el miedo se convierten en variables que no pueden ser procesadas con rapidez e incluso generan demoras.
El despliegue de estrategias ante las variables desconocidas constituyen elementos estratégicos que deben ser incorporados en la formación gerencial de
los emprendedores, con la finalidad de dar respuesta a inquietudes propias de organizaciones que constantemente deben enfrentarse a nuevos retos y oportunidades.
La reflexión epistemológica en el proceso mismo de la formación gerencial se analizaría básicamente bajo un enfoque, el cual refiere la aplicación de criterios epistemológicos que fundan y definan la naturaleza y alcance del enfoque transcompetitivo u holístico, en el cual a diferencia de la competitividad, se intenta lograr una visión global de las cosas, para poder ofrecer una esencia integral.
La formación de los gerentes requiere entonces de la participación y actuación criterios transdisciplinarios Barrera (1999), aludiendo así a la actitud profesional mediante la cual se propicia la reflexión desde distintos puntos de vista, tal como la participación y cooperación de profesionales de diferentes disciplinas para proporcionar al gerente conocimientos que le permitan responder a las necesidades de determinado momento, interactuando en los diversos equipos de trabajo y fortaleciendo a la organización mediante la confección de tejidos o redes de cooperación teniendo como norte el alcance de los objetivos corporativos.
Barrera hace alusión a una formación permanente producto de la ampliación de las fronteras del conocimiento, intercambiando el mismo, profundizando en dar respuesta a las exigencias presentes y futuras. Esta necesidad es una realidad continua de los gerentes de las organizaciones, de allí que se amerita de un proceso de desarrollo gerencial constante, como una técnica moderna de gestión, dentro de un concepto diferente advierte Villegas (1991), cuya principal característica reside en la actuación integrada para visualizar la organización como unidad total, en lugar de concebirla constituida por sectores independientes.
Esta integración a la cual hace referencia Villegas es posible, al hacer énfasis en la combinación del desarrollo de las habilidades para dirigir, la responsabilidad social y el impacto del cambio rápido e imprevisible con la racionalidad de los procesos tradicionales de, organización, dominio tecnológico, productividad y creatividad.
La combinación de ambos elementos, es decir de la formación de la gerencia en una forma integral constituye una garantía de que la organización va a tener una óptica más amplia para analizar los procesos tanto internos como externos en esta nueva era postmoderna que lo reclama y lo exige como elementos básicos para su tránsito hacia el futuro.

















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PROPUESTA DE ALTERNATIVAS GERENCIALES A LA SITUACIÓN ACTUAL DE ALCASA

En la clase del 14 de Febrero del 2008 en la UNEFA, (Núcleo Caracas) con los alumnos de la III Cohorte del Doctorado en Ciencias Gerenciales, en la cátedra de Tecnologías de Información y Comunicación (TIC’S), dictada por el Dr. Miguel Álvarez, discutimos la situación actual de la industria del Sector Aluminio de Venezuela, la cual se ha venido agravando a con el correr del tiempo hasta el día de hoy, cuando se le exige a la nueva Junta Directiva, decisiones y acciones concretas orientadas a producir utilidad, en una industria que en cualquier otro país del mundo produce innumerables ganancias, tal como lo demuestra el estudio de benchmarking mostrado por el Dr. Álvarez.

1.-DIAGNÓSTICO:

Para obtener una información veraz de la situación de cada una de las unidades administrativas de la organización, se deben identificar los líderes naturales dentro del grupo de Directores y Gerentes, quienes indudablemente poseen amplia información tanto técnica como administrativa, e incorporar a ese grupo profesionales nuevos especialistas en cada una de las áreas más áridas de la empresa. Estos, en conjunto, deben preparar un informe integral de la situación actual y sus opciones de posibles soluciones, el cual será discutido en reunión plenaria, para luego tomar decisiones.

2.-PLAN DE ACCIÓN:

Establecer las metas a corto, mediano y largo y plazo para el logro del objetivo principal: Incrementar la productividad de la empresa.

Establecer los Indicadores de Gestión que guiarán la obtención de la meta.

Implantar un Sistema Automatizado de Control de Gestión que permita el seguimiento del cumplimiento de los indicadores de cada Dirección y advierta oportunamente de sus desviaciones.

RECURSOS HUMANOS:

Realizar un estudio para determinar la inversión necesaria para el cambio de la plataforma informática, tanto el costo en hardware y software, como el costo en reclutamiento y entrenamiento del personal requerido para operarla.

Elaborar un estudio para conocer la cantidad de trabajadores cuyo perfil permite sean entrenados en las nuevas competencias que requerirá la empresa, la cantidad de trabajadores susceptibles de jubilación y los susceptibles de negociar su salida, y calcular el costo de esta estrategia. Determinar igualmente, el número de trabajadores, tanto técnicos como administrativos, realmente necesarios para operar la empresa. Con esta información podemos elaborar un paquete de acciones tales como: jubilaciones tempranas, cajitas felices, y/o liquidaciones negociadas. El propósito fundamental de estas estrategias es disminuir el pesado costo de un contrato colectivo difícil de mantener en las actuales circunstancias, y que además amenaza con incrementarse automáticamente anualmente por la famosa frase “derechos adquiridos”.

Paralelamente se requerirá un Programa de Outplacement, el cual permitirá reforzar la autoestima de los trabajadores jubilados y retirados, a través del apoyo psicológico tan importante en este proceso de desapego y desarraigo. Paralelamente se les formará en actividades que le puedan reportar beneficios económicos sin necesidad de mayores inversiones, como emprendedores, cooperativistas, y/o artesanos.

Paralelamente, los técnicos deben estar preparando un estudio para determinar que actividades de la empresa pueden tercerizarse y dar el entrenamiento y la asesoría necesaria para crear cooperativas y empresas EPS a los trabajadores desincorporados y jubilados. De esta manera, se reducirían costos, especialmente la carga social de este grupo de trabajadores que ahora pasarían a ser empresarios.

Estas acciones deben ser coordinadas y de mutuo acuerdo con el Sindicato, el cual sabemos no es fácil para negociar. Por tal motivo se debe presentar, tanto al Sindicato como a todo el personal el Plan de Acción de la empresa:

¿A dónde vamos?

¿Cómo llegamos allí?

¿Cómo los trabajadores van contribuir al proceso?

¿Qué obtendremos con este esfuerzo?

En la creación de este Programa de Comunicación y Difusión del Plan de Acción para la Reconstitución Institucional, el cual se tiene que realizar desde el inicio del Plan, y deben participar tanto Recursos Humanos como Relaciones Institucionales, trabajando conjuntamente para incorporar al Sindicato, a todos los trabajadores, a la comunidad, clientes, proveedores y público en general. Se debe informar mediante slogans, comunicaciones internas y externas, carteleras, afiches, micros informativos, y demás recursos audiovisuales.

El apalancamiento del cambio reside, sin duda, en la aceptación masiva del mismo y en el bloqueo o debilitamiento de las fuerzas opositoras. Para ello se planifican talleres de sensibilización para todo el personal de todos los niveles organizativos. En dichos talleres se le brindará información sobre la necesidad del cambio, los pasos a seguir, su contribución al proceso; al tiempo que se le dota de herramientas motivacionales y conceptuales, que le permitan aceptar e incorporarse al cambio.

NEGOCIO:

En cuanto al negocio propiamente dicho, cualquier acción que se quiera implementar debe contar con el respaldo incondicional del Presidente de la República, ya que invariablemente se afectaran demasiado intereses con muchísimos años de arraigue en la zona, por lo cual se requerirá apoyo, fuerza y control del personal gerencial y de base, a fin de evitar fuga de información privilegiada. Entre otras acciones recomendamos:

Reducción de gastos y costos. Búsqueda de nuevos mercados para el suministro de materias primas para mejorar costos.

Realizar un Benchmarking y adoptar las mejores prácticas de la competencia, tanto en comercialización como en distribución.

Revisar todos los contratos ya firmados y ajustar las tarifas de venta y distribución al precio internacional. Implantar las nuevas tarifas para todos los contratos nuevos.

Atreverse a innovar y cambiar la manera como se han venido haciendo las cosas, a nuevas prácticas gerenciales modernas y probadas, ya que las antiguas han demostrado que no son las mejores.

Mantener un liderazgo demostrable en directores, gerentes y trabajadores en general, mediante una mayor exposición a la masa laboral y mediante el trato justo, acciones justificadas y comunicación constante.

Impulsar un estilo de gerencia participativo entre sus directores y gerentes, de constante comunicación y escucha activa.

Desde el aspecto legal, construir una estrategia sólida que demuestre poder, fortaleza y apoyo de los diferentes organismos del estado, tales como Ministerio del Trabajo, Fiscalía, Defensoría del Pueblo, Gobernador, que permita iniciar diálogos con los Sindicalistas sobre bases reales y al mismo tiempo ganar sus apoyo para la implementación del Plan de Acción.

Finalmente la estrategia está orienta a sensibilizar y a lograr la identificación del trabajador con su empresa, desde le punto de vista de “que puedo aportar” para contribuir al éxito de esta gestión y no como ha venido siendo hasta ahora “que voy a recibir”, a sabiendas que esta integración va contribuir no solo a la productividad de una empresa sino a la productividad de un País, Nuestro País, bendecido con estas riquezas, las cuales debemos aprender a administrar en beneficio de todos.

APORTES DE LAS TIC’S AL PROYECTO DE INVESTIGACIÓN DOCTORAL

La Conferencia dictada por Ing. Jaime L. Padrón F.: “Gestión de Proyectos de TIC”, vale decir que está muy relacionada con mi trabajo de investigación doctoral titulado: ESTILOS GERENCIALES EN LA ADMINISTRACIÓN PÚBLICA VENEZOLANA, UN ESTUDIO EN DOS ORGANIZACIONES NACIONALES, PROPUESTA DE SUS TIPOS IDEALES, debido a que aporta y da solidez a la idea de que una de las principales herramientas que debe dominar un gerente actual son las TIC’S, eso en una vertiente y por la otra, la relevancia para la disminución de la burocracia en la Administración Pública, y en general, su influencia demostrada en la optimización de los procesos en cualquier tipo de organización.
Existe en la actualidad un amplio consenso acerca del impacto que tienen las Tecnologías de la Información y la Comunicación (TICs) en varios niveles de la sociedad. Las TICs emergen como instrumentos novedosos, generándose una amplia gama de utilidades para éstas, siendo una de sus principales condiciones la de funcionar como eficaces herramientas para el desarrollo. Esta correlación entre TICs y desarrollo ha sido ampliamente estudiada e investigada y, por lo general, se considera que existe una asociación positiva entre ambas variables, de modo que la inversión en TICs es considerada una dimensión importante en la consecución exitosa de proyectos de desarrollo, ya sea de una empresa, de un individuo, o de un país.
Tan importante se consideran las TICs para el desarrollo mundial que la ONU en el año 2000, en el marco de la Cumbre del Milenio, creó los denominados "Objetivos de Desarrollo del Milenio" (ODM). Dichos objetivos establecen metas a cumplir para el año 2015 que refieren, sucintamente, a la erradicación de la pobreza extrema y el hambre, a potenciar la equidad de género, a la mejora en las condiciones sanitarias, el fomento de la sustentabilidad del medio ambiente y, en términos generales, promover el desarrollo de las naciones más pobres. Uno de los puntos contenidos en el último objetivo alude, precisamente, a asegurar que los beneficios provistos por las nuevas tecnologías, en particular las TICs, estén disponibles para toda la población.
Es indudable el gran impacto que el desarrollo de las nuevas tecnologías ha tenido sobre la sociedad en general, además como muchos autores han enunciado el advenimiento de la llamada sociedad del conocimiento y la información ha encontrado una plataforma de apoyo bastante adecuada con la aparición de las mismas y en especial las referidas a la producción, control, acceso, recuperación, conservación y diseminación de información. Ahora bien, para el caso de estamentos sociales que tradicionalmente se han encargado de ser los custodios administradores y difusores de la información ( Bibliotecas, Archivos, Centros de Documentación, etc..), esta nueva herramienta los consolida como entes más dinámicos y capaces de suplir de una mejor manera potenciales demandas de información.
La computadora personal, el acceso a bases de datos , los bancos de datos, los discos compactos, la representación de la información multimediática, los desarrollos de software para la gestión documental que posibilitan almacenar gran cantidad de información y por último la aparición de internet han modificado y cambiado la tradicional perspectiva de los servicios que ofrecen las unidades de información. No obstante, aunque en principio se hubiera podido concebir la idea de que la profesión del bibliotecólogo y las unidades de información tradicionales desaparecerían con la irrupción de la información electrónica y de las bibliotecas virtuales, al apresuradamente afirmar que las actividades tradicionales efectuadas por los bibliotecólogos quedarían sin sentido, y el documento virtual dejaría de lado al libro impreso y por consecuentes razones a las tradicionales unidades de información, los hechos presentes por el momento nos han traído la repuesta a aquella inquietud, pues sin lugar a dudas actualmente se puede afirmar que la cultura digital y la cultura impresa aun coexisten, y toda vía no se vislumbra una separación radical entre estos soportes de información, implicando que el nuevo profesional Bibliotecólogo o Archivista deberá mantener ciertas cualidades tradicionales e incorporar el manejo de la nuevas tecnologías, como así también aplicar herramientas de administración y gestión de documentos para responder eficazmente a los requerimientos de la actual sociedad.
Por otra parte la biblioteca que durante décadas ha sido el espacio natural para que miles de usuarios se acerquen para consultar los libros necesarios para satisfacer sus necesidades de información, ha replanteado su directriz hacia las tendencias actuales indicado que estos centros se convierten en espacios democratizadores de la cultura, es decir, donde todo ciudadano puede acceder al conocimiento e incluso a las nuevas tecnologías como la computadora, bases de datos, soportes multimediáticos e internet, sin hablar del nuevo concepto de biblioteca digital y virtual, que genera un comportamiento mas complejo en cuanto a su dinamismo, pues ya no es necesario tener una búsqueda de información presencial en una biblioteca, sino que la biblioteca del futuro esta en la capacidad de llegar al usuario.
En el ámbito empresarial sabemos que las organizaciones son organismos inteligentes, y como todo organismo que busca sobrevivir, éstas deben ser generadoras, almacenadoras y transformadoras de los conocimientos que le permitan enfrentar y modificar su entorno, ya sea para adaptarse a él o, de ser posible, para adaptar el entorno a su beneficio.
Es un lugar común afirmar que en ambientes tan complejos como los que deben enfrentar hoy en día las organizaciones, sólo aquellas que utilicen todos los medios a su alcance podrán lograr el objetivo de ser exitosas. Las tecnologías de información juegan un papel central en esta enloquecida carrera emprendida por las empresas contemporáneas. Actualmente, los sistemas de información no son un lujo, sino un componente clave de las organizaciones, ya que este tipo de tecnologías se ven involucradas desde las líneas de producción hasta los más altos puestos encargados de las tomas de decisiones. De esta forma, los sistemas de procesamiento de información inciden en la manera de trabajar, en la cultura y en la estrategia de muchas de las compañías actuales.
El facilitar la comunicación, el procesamiento de datos y la manera de almacenar la información permiten establecer redes, y mediante los procedimientos adecuados, también permiten descubrir el conocimiento diseminado a lo largo de la organización para convertirlo en material de aprendizaje útil a todos los miembros de la misma.
Pero ¿Los costos de la inversión se justifican con los resultados obtenidos? ¿Realmente inciden estas nuevas tecnologías en el fenómeno conocido como creación del conocimiento, o la parte medular de este proceso se encuentra oculta en procesos más sutiles, tales como las interrelaciones humanas o la creación de ambientes y culturas organizacionales que favorezcan este tipo de fenómenos? Aquí radica mi interés personal en el tema de las TICs. Como Consultora Organizacional que soy, es mi deber estar al tanto de los adelantos en la tecnología a objeto de ponerlos al servicio de mis clientes. Debo convencerlos de cada una de las interrogantes arriba mencionadas, implantarlas, sensibilizar al recurso humano de la organización para hacerlo susceptible al cambio que ocurrirá en la empresa y caminar de la mano del cliente previendo los inconvenientes normales y el retrabajo que se presentan ante un cambio tecnológico.
Realmente la parte más complicada, es convencer al cliente de que sólo con la utilización de tecnología de punta, podrá hacerse del valor agregado y competencias diferenciadores que le permitan enfrentar un entorno cada vez más competitivo y globalizado. No por que no esté de acuerdo en ese último punto, sino por lo que representará para ellos la inversión económica en tecnología y en formación del recurso humano, sobre todo tomando en cuenta que el empresario venezolano está traumatizado por la inestabilidad política y económica que sufrió el país en años pasados.
Adicionalmente en mi trabajo diario, debo estar actualizada en cómo puedo poner a mi servicio esas tecnologías, con el propósito de simplificar la labor de consultoría y reducir costos operativos y de personal, por ejemplo: qué softwares han salido al mercado para el control de gestión, para análisis de variables en diagnósticos de clima organizacional, o para aplicación de encuestas masivas “on line”, en administración de data para el manejo del Reclutamiento de Personal, y finalmente en gestión del conocimiento, la cual es un área muy extensa y donde se ha adelantado muchísimo.
Para concluir, debo decir que es apasionante e inagotable los temas en los que la tecnología ha brindado su aporte, y es responsabilidad de cada persona contribuir a su desarrollo como individuo y como miembro de una organización X, velar por incorporar estos adelantos e su vida para el enriquecimiento y optimización de su calidad de vida.