LA GERENCIA Y EL LIDERAZGO EN LA ERA POSTMODERNA

LA GERENCIA Y EL LIDERAZGO EN LA ERA POSTMODERNA
Luisa Mercedes Alonzo Álvarez
luisam@alonzoya.com
Doctorando Universidad Nacional Experimental


RESUMEN
El artículo pretende desarrollar el análisis de los estilos gerenciales y su implicación en el éxito organizacional en la era postmoderna. Para ello se remontó a los antecedentes y evolución de las prácticas y técnicas gerenciales más relevantes en los últimos cincuenta años, a través de la investigación documental. Se analizó la importancia de la intervención del recurso humano para el éxito de las prácticas y técnicas gerenciales propuestas, partiendo del enfoque epistemológico de la praxis gerencial, y basándonos en un paradigma holístico e integrador, haciendo énfasis en una aproximación transdisciplinaria. Se concluye que es imprescindible cultivar un liderazgo individual y estilo gerencial holístico, transdisciplinario, multicultural y globalizado para obtener resultados idóneos en el ejercicio de la praxis gerencial.

Palabras Claves: gerencia, liderazgo, estilos gerenciales, transdisciplinario, holístico, multicultural, globalizado, postmodernidad.


ABSTRACT
The article pretends to develop the analysis of management styles and their implication in the organizational success in the postmodern age. In order to do it, it retrieves the antecedents and evolution of the most relevant management practices and techniques during the latest fifty years, through a documental investigation. It was analyzed the importance of the intervention of human resource for the success of practices and techniques proposed, based upon the epistemologic focusing of managing praxis and on a holistic and integrating paradigm, making emphasis in a transdisciplinary approach. It is concluded that is essential to grow an individual leadership and a managing style holistic, transdisciplinary, multicultural and globalized in order to obtain ultimate outcomes in the exercise of management praxis.
Key words: management, leadership, management styles, transdisciplinary, holistic, multicultural, globalized, postmodernity.

INTRODUCCION

Existe alguna evidencia que algunas organizaciones latinoamericanas han estado en tran­sición desde el modelo de la modernidad hacia uno de la posmodernidad. Kras (1991) por ejemplo, ha reportado estos cambios organizacionales, tales como la conciencia por la cali­dad y la orientación al mercado, planeación de los esfuerzos organizacionales, pensamien­to estratégico, control y seguimiento a través de la evaluación del desempeño, participación del personal, trabajo en equipos, entrenamiento y desarrollo de los recursos humanos, con­ciencia y práctica de empleo de tecnología avanzada, transmisión del mejoramiento y valo­res participativos, entre otros.
Todos estos cambios económicos, políticos y sociales están dirigidos a las instituciones posnacionales las cuales están viniendo junto con el posmodernismo en las organizaciones correspondientes. No es fácil describir el impacto del posmodernismo en las organizaciones empresariales latinoamericanas y quizás la característica subyacente podrían ser la perple­jidad, tal como Spokoiny (1997) argumenta cuando sostiene que la era postindustrial ha destronado los proyectos sociales y las utopías de la modernidad y a dejado un vacío con una infinidad de proposiciones contradictorias que luchan entre sí sin ningún éxito para cumplirse, en lo que él llama la cultura de cambios rápidos. Esta cultura de fugacidad in­mediata, consiste en una multiplicidad de proposiciones y ofertas que no se auto-excluyen, alimentados por constantes cambios en los patrones del consumidor, los cuales privilegian canales masivos e impersonales y redes basados en la tecnología, las cuales a su vez, es­tán cambiando los patrones de asociación y socialización de los grupos humanos, las mo­dalidades del trabajo y el entendimiento de una realidad virtual.
El mundo posmoderno parece tener un sentido diluido de un significado trascendente que la existencia tiene no solamente en el mundo tradicional sino también en el campo de las utopías sociales modernas. En pocas palabras, existe un mundo de realidades parciales y subjetivas, donde el mundo posmoderno es el mundo de las vías de alta velocidad, mien­tras que el mundo tradicional fue un mundo de caminos. Caminos y veredas han desapare­cido de la mente humana incluso antes que desapareciera el escenario. La vida del hombre moderno se ha convertido en una vía de alta velocidad, un espacio intrascendente para ser seguido por la mejor eficiencia posible.
Por lo tanto, con el arribo del posmodernismo en las organizaciones latinoamericanas, si es que ha llegado, las ideas básicas del modernismo no son más válidas si las organizaciones quieren ser competitivas en un mundo más interdependiente y globalizado, tal como Serral­de (1994) asegura. Repentinamente las organizaciones están pasando de una época en la cual el orden pertenecía al sistema y era necesario aceptar las reglas, a una nueva era en donde los sistemas han sido subordinados a la fuerza de las diferencias individuales. Los movimientos de reivindicación de diversos grupos están reclamando sus derechos que afectan no solamente definiciones existencia les de organizaciones sino también los patro­nes conductuales, y una verdad de la realidad que pasa rápidamente y ha puesto en jaque mate a la organización burocrática, mientras disemina los centros de poder, incorporando las visiones individuales y talentos a uno corporativo y flexibiliza los procesos de toma de decisiones. Sobre el particular para Rojas (2001) "las decisiones implican riesgos, por ello esto es un reto en la posmodernidad en la que el caos, la diversidad y la imprevisibili­dad constituyen parte del juego de las decisiones'; (p. 60).
Si se toma lo anterior como premisa, en el posmodernismo "se asume la necesidad de la gerencia bajo un ambiente de incertidumbre: se acepta que el conocimiento está limitado, que nuestra capacidad para establecer generalizaciones con verdadero significado está también limitada y, mucho más, la posibilidad de establecer verdades universales..." (Cen­drós, 2003, p. 29)
Sin embargo, el posmodernismo ha heredado el caos, el conflicto y la fractalidad. Rad­hakrishnan (1994) resumió el posmodernismo como la expresión de una contradicción pro­funda: la desterritorialización y un mundo sin fronteras por una parte, y por la otra, el retorno del nacionalismo y la exacerbación de la brecha entre los mundos subdesarrollados y los desarrollados.
Por lo tanto, a pesar de que el posmodernismo es una corriente principal en sociedades desarrolladas, esta corriente draga las organizaciones latinoamericanas que tienen contac­tos cercanos con organizaciones de estas sociedades post-industriales. Si la modernidad de las organizaciones se relaciona con el modelo burocrático propuesto por Max Weber, pudiera pensarse que las organizaciones posmodernas están rechazando tales principios bajo los cuales se basa este modelo.
Por tanto, una característica de la posmodernidad en las organizaciones puede ser identifi­cada con las realidades fractales las cuales a su vez, requieren una mentalidad flexible y una acción humana bajo una dimensión viviente de espacio y tiempo. El posmodernismo está forzando a las organizaciones a rescatar a los seres humanos de las estructuras buro­cráticas, sostiene Serralde (1994), de tal forma que el tiempo ha llegado en que las ciencias organizacionales deben cuestionarse a sí mismas para ser liberadas de cualquier tipo de dogmas y para cerrar las brechas con sus propias realidades. Los principios desde los cua­les se sustentan las organizaciones postmodernas, fractales se sustentan, de acuerdo con Serralde (1994), son:
Los sistemas humanos son imperfectos.
La pluralidad y la ambigüedad son constantes.
Los estados de exclusividad no son permanentes.
Caos es la mejor representación ontológica de la libertad.
La verdad es determinantemente rápida.
Donde hay actividad humana existe deterioro.
Las acciones del ser humano no son siempre necesariamente la síntesis de sus antece­dentes.
La administración de las organizaciones posmodernas no tiene una carta de organización formal para representar la separación tradicional de las personas (empleados y asesores administrativos) para funciones diferentes y especializadas (finanzas, recursos humanos, producción o manufactura, mercadotecnia, investigación y desarrollo, etc.). En vez de esto, hay una tendencia hacia la personificación de quienes dan los servicios y quienes los reci­ben, basados en la simplicidad de los procesos burocráticos y facilitando la cercanía entre las personas, enfatizando la orientación a los individuos, el estilo de la administración hori­zontal más que la orientación a la función o tarea. Por lo tanto, la diferenciación del trabajo y los procesos es la principal característica de las organizaciones postmodernas.
Bajo estas premisas el liderazgo y un estilo gerencial transdisciplinario, multicultural y holístico, parecieran ser la opción más valedera en esta era postmoderna que transcurrimos, y el vehículo más adecuado para llevar a las organizaciones a ser competitivas en el entorno globalizado en el cual se hayan inmersas. Ignorarlo, no sólo nos hace profesionales fracasados sino que nos estamos anulando como individuos, confesándonos incapaces de adaptarnos a un entorno cambiante y globalizado, que nos arroja a una vida personal conformista y fracasada.
El camino certero que nos señala esta era postmoderna, es la formación gerencial holística, la cual nos obliga a una actualización constante, a objeto de triunfar en nuestra misión profesional e individual.
Si bien es cierto que los cambios radicales que se han venido sucediendo en Venezuela, han marcado un nuevo énfasis gerencial orientado a lo social, no es menos cierto que el impacto ha alcanzado a la forma de hacer negocios y de gerenciar en las empresas privadas. En medio de este entorno el cual abarca no sólo a Venezuela, sino que es un fenómeno en pleno desarrollo a escala global, nos preguntamos: ¿Cómo asume el gerente este nuevo ingrediente, el cual debe sumar a las competencias requeridas de su ya amplio maletín de herramientas imprescindibles para lograr ejercer la praxis de gerenciar? ¿Qué otros conocimientos debe aprehender para ser exitoso en esta época de entornos cambiantes y globalizados?

APROXIMACIÓN METODOLÓGICA:
Nos aproximamos al objeto de estudio a través de la investigación documental, analizando bibliografía relevante relacionada con el tema objeto de estudio. Se fundamentó partiendo del enfoque epistemológico de la praxis gerencial, basándonos en un paradigma holístico e integrador, haciendo énfasis en un enfoque transdisciplinario, tal como lo exige el entorno postmoderno en el cual se desenvuelven la organizaciones tanto públicas como privadas en la actualidad.

FUNDAMENTACIÓN TEÓRICA:
El conocimiento, la comprensión y el dominio del proceso de administración, así como el desarrollo de habilidades para acometer el trabajo multidisciplinario de la Gerencia, forman parte de las herramientas para alcanzar la calidad y eficiencias en cualquier entidad. La aplicación de los métodos y técnicas de gestión para la solución de los problemas reales con los recursos disponibles, requieren de dirigentes capaces que teóricamente estén familiarizados con los distintos modelos de gerencia.
La compresión de los modelos de Gerencia del pasado, el análisis de los presentes, constituyen desafíos al hombre como eslabón fundamental de los equipos de dirección y para ellos, un factor importante es el perfeccionamiento y actualización de los conocimientos científicos, los métodos y las técnicas de Dirección afines a las funciones que deben ejecutar como miembro de un equipo de trabajo.
En esa búsqueda permanente de la eficiencia, en el sector público se decidió, hace unos años, la aplicación de la Administración por Objetivos, según sus preceptos, los presupuestos de las diferentes instituciones públicas son asignados ahora, de acuerdo a los proyectos a los cuales se comprometen para cada año de ejercicio presupuestario, y sin embargo rara vez se ejecutan en las fechas previstas.
La Administración por Objetivos es un método desarrollado por Peter Druker, en la década de los cincuenta (50) para hacer frente a los cada vez más controladores y asfixiantes sistemas de la administración estadounidense.
Es un método práctico a través del cual se construye la efectividad de una organización, dentro de un grupo de metas posibles de alcanzar, con objetivos bien definidos y estructurados, los cuales son evaluados por los miembros administrativos, gerentes y supervisores de cada unidad operativa de dicha organización. El énfasis en hacer correctamente el trabajo (el método de Taylor) para alcanzar la eficiencia pasó al énfasis de hacer el trabajo más relevante para los objetivos de la organización a fin de alcanzar eficacia. El trabajo pasó de un fin en sí mismo, a ser un medio de obtener resultados. Esto porque las personas y la organización, probablemente están más preocupadas en trabajar que en producir resultados.
Un gerente es en principio el individuo adecuado para dirigir las fases de mantenimiento, o sea aquellas en las que la misión principal ha de ser la administración del orden organizacional preestablecido, la implantación de sistemas y procedimientos, la coordinación y el control. Es aquel, que considera según Anzizu (1999) la adecuación táctica siempre que no se requieran cambios importantes en la línea de mando.
La empresa que requiere adaptarse al cambio y que solo tiene gerentes, asume un mayor costo hacia la transición, los gerentes solo planifican cambios, y aseguran el mismo cuando implica pequeños movimientos o muy lentos. Se requiere de algo más, de líderes capaces de motorizar un cambio drástico y rápido que nos permita adaptarnos al entorno y transformarnos en entes cada vez más competitivo en nuestro nicho de mercado. Pero ¿dónde están estos líderes? Es entonces, cuando surge la necesidad imperiosa de reflexionar sobre la epistemología como doctrina de los fundamentos y métodos del conocimiento científico de la formación gerencial, bajo un enfoque transdisciplinario y holístico.

DESCRIPCIÓN Y ANÁLISIS DE LA INFORMACIÓN:
EVOLUCIÓN DE LA GERENCIA EN EL ÚLTIMO MEDIO SIGLO: En los últimos 50 años hemos atravesado por un innumerable despliegue de “panaceas gerenciales” diseñadas para hacer exitosas a las organizaciones. Son tantas que las podemos enumerar espacialmente por décadas:
“En los Sesenta la llegada de "La Era de la Discontinuidad" (Drucker; 1968), y el "boom" gerencial que siguió, en los EE.UU., a la Segunda Guerra Mundial (Drucker; 1973, p. 1), con la multinacionalización y transnacionalización de las "viejas" corporaciones (Drucker; 1946), y la consiguiente expansión financiera; los computadores "mainframes" entran en las empresas en los años sesenta, y lo hacen a través del área administrativa. Florecen los mercados financieros y las bolsas de valores.
Los años 70's vieron predecir El "Shock" del Futuro (Toffler, 1970), así como el desaparecer del "patrón oro" y con él, el isomorfismo de medición "dinero = valor", trastornando casi quinientos años de prácticas contables de medición de gestión iniciados con el monje franciscano veneciano Lucca Paccioli; también llegó la crisis energética, el diseño de la futura Comunidad Económica Europea, la imposición de la productividad japonesa superando a la estadounidense, y el ascenso de la importancia de la calidad; "círculos de calidad", "calidad total" y "gestión total de la calidad" (Total Quality Management TQM), fueron temas recurrentes, con autores como Deming, Juran, Crosby, Ishikawa, Taguchi, y Price; la "administración o gerencia por objetivos" (Reddin; 1970 y 1971) (Blake y Mouton; 1978)
Los años 80's traerán nuevas realidades. La "Tercera Ola" (Toffler, 1980). La crisis de la deuda de los países en desarrollo, el retorno de ciertos fundamentalismos político-religiosos, y la llegada del computador de escritorio o "desktop" en 1981. También llega la noción de "excelencia" como estrategia gerencial (Ohmae; 1982) (Peters y Waterman; 1982) (Bradford y Cohen; 1984) (Peters y Austin; 1985) (Imai; 1986), y el tema de la aceleración del cambio, con nuevos maestros llamados "emprendedores innovadores" (Moss-Kanter;1983) (Drucker, 1985). Los japoneses acentúan su liderazgo en diversos mercados mundiales, generando reacciones que van desde proteccionismo abierto hasta barreras paraarancelarias (Ouchi, 1981); la identificación y satisfacción de las necesidades del cliente (Kano; 1984) y el competir globalmente requieren nuevas estrategias de gerencia, donde el crecer se vuelve necesidad de sobrevivencia empresarial, desatando olas de fusiones y adquisiciones, muchas de ellas hostiles, y la reducción de costos se vuelve un objetivo recurrente. Se inicia actividades de "downsizing", "rightsizing" y otras, con modismos igual de eufemísticos. Michael Porter escribe Competitive Strategy en 1980, Competitive Advantage en 1985, y The Competitive Advantage of Nations en 1990, presentando sus modelos de "cadena de valor", "cinco fuerzas", y el "diamante" (o los determinantes de la ventaja nacional). El tema "estrategia" gana en importancia. Se multiplican las advertencias de autores como Drucker, Ohmae, Hamel, Prahalad, y Davenport sobre la necesidad de desarrollar nuevas estrategias; sus artículos llenan muchas páginas de la revista Harvard Business Review en 1988 y 1989. Arriba la edad de la sinrazón (Handy, 1989).
La llegada de los años 90's ocurre acompañada del reconocimiento de algunas desilusiones importantes. Las organizaciones no aprenden (Senge, 1990) (Toffler, 1990) (Argyris, 1992) (Moss Kanter; Stein & Jick, 1992) (Pfeffer & Sutton, 2000). Hay nuevas "megatendencias" (Naisbitt & Aburdene, 1990). Algunas empresas grandes descubren que generan poco valor para sus accionistas. La reacción de la gerencia lleva a movimientos importantes: el cálculo del Valor Económico Agregado (Economic Value Added EVA) (Stewart; 1991), la Reingeniería (Hammer y Champy; 1993), y la Innovación en los Procesos mediante Tecnologías de Información (Davenport; 1993). Se expande el mercado de las aplicaciones informáticas tipo ERP (Enterprise Resources Planning).
Se desarrolla el modelo de valoración de desempeño mediante evaluación de competencias personales (Spencer & Spencer, 1993), y se plantea a la gente como ventaja competitiva (Pfeffer, 1994). Ciertos temas psicosociales "blandos" encuentran favorable acogida junto con los temas "duros" de la gestión gerencial; hay cambio de "paradigmas" (Barker, 1992) (Tapscott & Caston, 1993), y se habla de Inteligencia Emocional (Goleman, 1995) (Martin & Boeck, 1996). Los populares trabajos de Mandelbrot sobre geometrías fractales (lV)Andelbrot, 1983), y de Gleick sobre la nueva ciencia del caos (Gleick_ 1987) han dado paso a todo un movimiento sobre caos, certidumbre, paradoja y orden, aplicable a la gestión de sistemas complejos (Prigogine, 1993) (Handy, 1994) (Cohen & Stewart, 1994) (Naisbitt, 1994) (Coveney & Highfield, 1995) (Handy, 1996) (Prigogine, 1996) (Holland, 1998). La planificación estratégica formal, luego de un apogeo importante, se encuentra ahora en franca caída (Mintzberg, 1994). Una respuesta ampliamente acogida gerencialmente lo fue el Cuadro de Mando Integral (Kaplan y Norton; 1992) (Kaplan y Norton; 1996), con su propuesta de indicadores en los siguientes dominios: financiero (el cual fuera la preocupación medular de la gestión gerencial de los 50's y 60's), clientes y calidad (el tema de los 70's y 80's), procesos internos (tema de la primera mitad de los 90"s,), y formación y crecimiento (el recurso humano como nuevo centro de ventaja competitiva).
Suerte el "Empowerment", traducido con mayor o menor éxito como "facultamiento" o "empoderamiento" de los empleados de la empresa, se convierte en prescripción panacea (Blanchard, Carlos & Alan Randolph, 1996). Todavía otro factor introducirá aún más cambios en los 90's: Internet, y su imparable expansión a partir de 1993. También hay que considerar la proliferación de acuerdos de libre comercio entre naciones, y el progreso de la Comunidad Económica Europea. El foco de la gestión gerencial parece virar, para el final del siglo, hacia el manejo del cambio y cómo dirigirlo; hay un relanzamiento de las nociones de liderazgo de Bennis y Crosby, esta vez en función del cambio (Kotter, 1990) (Hamel & Prahalad; 1994) (O'Toole, 1995) (Kotter, 1996), y hasta se habla de las fronteras de la gerencia (Moss Kanter, 1997).
Dos enfoques de gestión ganan terreno y aceptación considerables: (1) la "proyectización" de la gerencia organizacional, con su foco en aplicación de recursos limitados para lograr un resultado bien definido en un período de tiempo acordado, y, (2) la evolución de la "logística" como área de gestión, hasta convertirse en "supply chain management". El avance de las telecomunicaciones, combinado con el de Internet, dan lugar a nuevos "lenguajes": el "hipertexto"; se desarrolla una nueva semiótica. Un modo de promover el cambio cultural en las organizaciones es "cambiando el sexo" del ejecutivo principal; numerosas mujeres encuentran su camino hasta posiciones como la presidencia y direcciones de conocidas corporaciones, así como en la política de diversos países. Se habla de postmodernidad y de transcomplejidad. (Luis A.Gutiérrez Larrisgoitia,2005)
Con la llegada del siglo XXI las preocupaciones se mueven hacia dirigir la "revolución" que está en progreso (Hamel, 2000), el cambio (Kotter y Cohen, 2002), la adaptación a la cultura digital (Moss Kanter, 2001).
Los temas gerenciales en el siglo XXI tienen que ver con cómo sostener el crecimiento de las empresas en medio de un mercado donde el cliente decide, con organizaciones que están llenas de trabajadores de conocimiento; se plantea la conversión de los activos intangibles de la organización en resultados tangibles (Kaplan & Norton, 2004). Innovación y emprendimiento, conceptos desarrollados en la primera mitad de los ochenta, son ahora lugares comunes; se propone a los gerentes aceptar más ideas con potencial disruptivo (Christensen & Raynor; 2003) y usar las teorías de la innovación para predecir el cambio en las industrias (Christensen, Anthony & Roth, 2004).”(Gutierrez, L. 2005)

ESTILOS GERENCIALES:
Como lo expresa Luis Armando Gutiérrez Larrisgoitia en su Artículo “Gerencia Avanzada” (Revista NEGOTIUM Año l/N°1/2005), las prácticas o técnicas gerenciales más exitosas son aquellas que dentro de los tres “Dominios” que él destaca característicos de la gestión gerencial, tales como: información, tecnología y recursos humanos, tienen como Dominio significativamente más frecuente de actividad el relacionado con el Recurso Humano. Esto parece consistente con la noción de que liderizar y gerenciar son, esencialmente, actividades centradas en el ejercicio de influencia sobre las personas en las organizaciones, y de ahí la prevalencia de este Dominio en las Prácticas.
Esto último reafirma el criterio tanta veces expresado, de quienes trabajamos con la llamada área blanda, acerca de que cualquier cambio estructural, tecnológico y/o rediseño de metodologías de trabajo que no incorpore desde su inicio estrategias de sensibilización del recurso humano y calibramiento del campo de fuerzas, está destinado al fracaso.
Caemos entonces en un tema el cual no cesa de procrear nuevas teorías: los estilos gerenciales y el liderazgo individual.
Sin duda alguna la gerencia es el factor que subyace detrás de una “organización inteligente” o de una organización en “extinción”. El factor que marca la diferencia entre una y otra organización se supedita al estilo gerencial, un estilo gerencial efectivo se asocia con una organización exitosa y por el contrario un estilo gerencial poco efectivo se relaciona con organizaciones en vías de extinción.
El estilo gerencial está dialécticamente relacionado con el estilo de liderazgo y este último está determinado por el contexto, en realidad, una misma persona puede en diferentes situaciones aplicar un estilo gerencial y liderazgo que sea más bien una mezcla de estilos. Por tal razón nos atrevemos a expresar que en términos absolutos no existe un liderazgo y estilo gerencial ideal, sino más bien, una cadena de estilos, cuya preeminencia de uno sobre otro estará asociada a una dimensión histórica, determinada por un conjunto de características que le son inherentes.
¿Pero qué es el estilo gerencial? “La gerencia es una actividad realizada por seres humanos y como tal, influenciada por sus características personales, como elementos determinantes de lo que se ha dado en llamar el estilo gerencial” (B.Tripier, 2004), aspectos como el liderazgo y su capacidad para negociar y armonizar, son parte de la personalidad y esta define el estilo del gerente y sus posibilidades para obtener resultados con un alto nivel de desempeño”.
Cada tipo de comportamiento gerencial genera un conjunto de relaciones y consecuencias que afectan la estructura, las prioridades y la calidad de repuesta de una organización, cuyas características se constituyen en la contrapartida del estilo gerencial.
Es importante reconocer con propiedad cuáles son los puntos neurálgicos de una organización es decir, aquellos más vulnerables al estilo gerencial pues son aquellos que deben tenerse en cuenta al momento de definir el perfil del gerente; el cual esta dado por la demanda de procesos y principalmente por las características de la gente a ser gerenciada. Es diferente gerenciar a un alto nivel profesional que a un nivel de operario; a alta calificación técnica, que a aprendices; en un ambiente de trabajo repetitivos, que en uno de trabajos variables caso a caso. (Israel Benavides,2004)
Las posibilidades de ser competitivos en mercados globales presenta una muy fuerte dependencia en la construcción de capacidades para anticipar, imaginar o diseñar el futuro, ninguna organización en el mundo ha escalado posiciones en esos mercados atendiendo solamente necesidades presentes. Las organizaciones inteligentes deben crear una visión de largo plazo sustentada en
trabajos de equipo y aprendizajes futuros.
Snyder y Nason (año, 1999) señalan que cuando lo que aprenden las organizaciones se conserva dentro de las normas, las rutinas, las tecnologías y las políticas de la organización, este aprendizaje vive incluso después de la rotación de personal. Lo que aprenden las organizaciones se haya incrustado en patrones de conducta que no están personalizados.
Este proceso de aprendizaje y aplicación permanente de lo aprehendido es lo que hace a las organizaciones competitivas en la “aldea global”, ¿pero entonces por qué ciertos estilos de gerencia típicos en América latina obstaculizan la creatividad y ponen miles de trabas para que los colaboradores hagan lo suyo?, ¿por qué siempre hay una persona que le pagan para decir no?, estas organizaciones con estilos burocráticos y autoritarios no pueden ser competitivas son organizaciones en extinción (Brenes, 2005), tales organizaciones son muchas en América Latina.
Collin Powell ex secretario de defensa de Estados Unidos señala “que la gerencia intermedia debe actuar con rapidez y decisión para poner en práctica sus ideas creativas, y muchas veces no se debe preguntar o pedir permiso por que siempre en las organizaciones se encuentran personajes cuya misión es decir ¡no!, si cometes un error pide disculpas, pero no hay que detenerse ante las pretensiones de la burocracia”.
El problema real de América Latina es que por lo general la gerencia esta en manos de individuos que no aceptan los cambios, su estilo de gerencia es tradicional y creen que ya alcanzaron la cima por que su empresa genera algún superávit en los mercados nacionales, no toman en cuenta nuevas ideas y se “creen empresarios exitosos” cuando en realidad a estas organizaciones se les presenta un panorama gris en el horizonte.
Autores como Hersey y Blanchard, Mintzberg, Kaplan entre otros ya mencionados, han desarrollado innumerables teorías en este tema incorporando incluso hasta el grado de liderazgo dependiendo del grado de madurez de sus seguidores. Aún más al ver en el noticiero el acontecer político y económico, desde cualquier parte del globo terráqueo, encontramos que: es el carisma, el liderazgo y/o el grado de influencia de un individuo sobre las masas, quien gana una elección ya sea presidencial, o gremial o hasta de la Junta de Condominio del edificio donde vive…
En el ámbito organizacional se está demostrando que las empresas requieren adaptarse a los cambios acelerados de entorno y quienes solo tienen gerentes, asume un mayor costo hacia la transición, debemos incorporar líderes transdiciplinarios. Castañeda (1995) le atribuye a la figura del líder una serie de características entre las cuales figuran la capacidad de guiar a sus seguidores en búsqueda de la excelencia de la organización. Esta característica específica es referida por autores como Taffinder (1998) el cual considera que el liderazgo transforma mientras que la gerencia reacciona. Se sustenta entonces la posibilidad de que el liderazgo debe ser abordado como una perspectiva más amplia de la gerencia, enmarcado en un contexto especifico. Esta afirmación del contexto planteada por este autor requiere realizar un análisis de las variables que han incidido a lo largo del tiempo, en la adopción de diferentes estilos de liderazgo (Rene Hernández, 2004).
La puesta en práctica de un determinado estilo así como la aplicación de un determinado modelo de producción pueden generar cambios oportunos o no. De allí que un determinado método pueda resultar mas adecuado para una organización que para otra.
Si esto es así, por qué entonces, las organizaciones, o aún más las universidades no trabajan para formar líderes con estilos gerenciales acordes al tipo de organización en la que se encontrarán en un futuro cercano.
Cuando se trata de un político, se le prepara integralmente, desde cómo vestirse hasta como hablar; sin entrar en los temas “sui generis” que debe conocer un estadista formándose en la misión de dirigir masas, los cuales obviamente forman parte de su preparación. Por que entonces, no se prepara de la misma manera a nuestros futuros líderes gerenciales, quienes tendrán bajo su responsabilidad la nada fácil tarea de dirigir empresas exitosas.
Hemos estudiados los modelos de estilos gerenciales y liderazgo desde hace ya más de medio siglo y sin embargo continuamos careciendo de verdaderos líderes en todas las áreas de nuestra sociedad, situación que se está haciendo palpable más que nunca en nuestro país.

CONCLUSIONES:
La demanda por parte del entorno de estrategias competitivas para las organizaciones, independientemente de su naturaleza, ameritan por parte de la gerencia, la implementación de métodos acordes con estas exigencias cada vez más competitivas. Este proceso de flexibilización requiere la incorporación de una formación gerencial, la cual debe ser transcompetitiva, entendiéndose esta como un enfoque según refieren Robbins y Finley (1999) se destaca el proceso en virtud del cual se consiguen los resultados.
Una característica del líder actual es la de asumir riesgos. Esta realidad a la cual se enfrentan muchos de los gerentes de pequeñas empresas se corresponde con la necesidad de que sí bien no es posible garantizar los resultados debe emprenderse una actividad. El conocimiento del riesgo, según Taffinder (1998) y hacerlo público, ameritan la incorporación de actitudes de emprendedor en el gerente. El conocimiento del riesgo puede generar una paralización en la toma de decisiones cuando la misma esta supeditada al desconocimiento. Los gerentes controlan el riesgo; los líderes lo asumen. La amenaza y el miedo se convierten en variables que no pueden ser procesadas con rapidez e incluso generan demoras.
El despliegue de estrategias ante las variables desconocidas constituyen elementos estratégicos que deben ser incorporados en la formación gerencial de
los emprendedores, con la finalidad de dar respuesta a inquietudes propias de organizaciones que constantemente deben enfrentarse a nuevos retos y oportunidades.
La reflexión epistemológica en el proceso mismo de la formación gerencial se analizaría básicamente bajo un enfoque, el cual refiere la aplicación de criterios epistemológicos que fundan y definan la naturaleza y alcance del enfoque transcompetitivo u holístico, en el cual a diferencia de la competitividad, se intenta lograr una visión global de las cosas, para poder ofrecer una esencia integral.
La formación de los gerentes requiere entonces de la participación y actuación criterios transdisciplinarios Barrera (1999), aludiendo así a la actitud profesional mediante la cual se propicia la reflexión desde distintos puntos de vista, tal como la participación y cooperación de profesionales de diferentes disciplinas para proporcionar al gerente conocimientos que le permitan responder a las necesidades de determinado momento, interactuando en los diversos equipos de trabajo y fortaleciendo a la organización mediante la confección de tejidos o redes de cooperación teniendo como norte el alcance de los objetivos corporativos.
Barrera hace alusión a una formación permanente producto de la ampliación de las fronteras del conocimiento, intercambiando el mismo, profundizando en dar respuesta a las exigencias presentes y futuras. Esta necesidad es una realidad continua de los gerentes de las organizaciones, de allí que se amerita de un proceso de desarrollo gerencial constante, como una técnica moderna de gestión, dentro de un concepto diferente advierte Villegas (1991), cuya principal característica reside en la actuación integrada para visualizar la organización como unidad total, en lugar de concebirla constituida por sectores independientes.
Esta integración a la cual hace referencia Villegas es posible, al hacer énfasis en la combinación del desarrollo de las habilidades para dirigir, la responsabilidad social y el impacto del cambio rápido e imprevisible con la racionalidad de los procesos tradicionales de, organización, dominio tecnológico, productividad y creatividad.
La combinación de ambos elementos, es decir de la formación de la gerencia en una forma integral constituye una garantía de que la organización va a tener una óptica más amplia para analizar los procesos tanto internos como externos en esta nueva era postmoderna que lo reclama y lo exige como elementos básicos para su tránsito hacia el futuro.

















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